和許多房地產開發(fā)運營企業(yè)不同，安居建業(yè)成立之初便是肩負著特殊使命而來。

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穩(wěn)定房地產市場對于國家全方位守住安全底線至關重要。面對房企暴雷、債務逾期、項目停工的行業(yè)現狀，深圳市安居建業(yè)投資運營有限公司（以下簡稱“安居建業(yè)”）應運而生。公司立足深圳，以市場化、法治化、保本微利為原則，防范化解房地產領域風險，承接深圳市范圍內涉險房地產項目“三保一防”任務，并輻射全國，打造專業(yè)的特殊資產投資運營綜合服務平臺。

自成立以來，已紓困盤活項目超20個，操盤、參與監(jiān)管及服務項目面積超430萬平方米，涉及城市地標項目投資開發(fā)、大片區(qū)城市更新改造、城市級片區(qū)統(tǒng)籌開發(fā)等多種項目類型。安居建業(yè)創(chuàng)新采用紓困模式，給業(yè)界交出了一份不俗的“成績單”，亮眼成績背后，是安居建業(yè)維護社會穩(wěn)定、保障國有資產安全的使命支撐，以及自身順應環(huán)境的快速進化。

近日，廣聯(lián)達助理總裁、數字建設方研究院院長徐穎與安居建業(yè)副總經理程鵬進行了深度交流，我們通過本文，對精華內容進行梳理和呈現，解碼安居建業(yè)行穩(wěn)致遠的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略前瞻的數字化藍圖。

基于不確定的外部環(huán)境，明確自身的戰(zhàn)略方向、經營目標

面對風云變幻的國際形勢和國內經濟格局，保持戰(zhàn)略定力尤為重要。安居建業(yè)身處特殊的不良紓困行業(yè)，對自身戰(zhàn)略方向和經營目標的把握有格外深入的體會。

從二十屆三中全會透露出的整體信息來看，國家經濟社會的基本面仍保持著相對穩(wěn)定的態(tài)勢。安居建業(yè)作為政府成立的平臺，在大方向上的首要堅持，便是落實黨中央的相關會議精神，全面準確把握進一步全面深化改革、化解行業(yè)重大風險的相關舉措，以實際行動躬身入局，盤活出險項目。

與此同時，安居建業(yè)也深刻地認識到，化險紓困只是階段性任務，放眼未來，更多地是需要思考如何通過自身努力，為行業(yè)賦能，促進全行業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。所以安居建業(yè)基于市場化和法治化的底層邏輯以及自身經驗優(yōu)勢，提煉出了既具備前瞻性又符合發(fā)展實際的戰(zhàn)略規(guī)劃。

在戰(zhàn)略上，面對不確定的外部環(huán)境，安居建業(yè)首先堅定自身定位，發(fā)揚并積累專業(yè)優(yōu)勢，不斷總結沉淀先進經驗，持續(xù)提升反哺能力；其次結合四方股東和政府的要求，將風險控制放在第一位，以保本微利的模式進行化險紓困，穩(wěn)扎穩(wěn)打走好每一步。

在經營目標上，“三保一防”（保交樓、保民生、保穩(wěn)定和防范化解房地產領域風險）無疑是一條目的明確但注定充滿波折的道路，置身于新的行業(yè)、新的賽道，四方股東對安居建業(yè)充分授權，業(yè)務上既要保證國資安全，又要完成紓困任務，在沉淀企業(yè)文化的同時，更要力爭對行業(yè)再發(fā)力。

有別于傳統(tǒng)房開企業(yè)，以獨特治理架構，支撐公司良性發(fā)展

安居建業(yè)的業(yè)務相對特殊，涉及的利益方諸多，要實現多方的平衡，在組織架構的設計上，必然跟傳統(tǒng)的房開企業(yè)有所不同。

安居建業(yè)在組建之初，便明確了“金融+地產”的總路線。若依照常規(guī)的地產開發(fā)模式，對資產進行評估、收購，再去介入、繼續(xù)開發(fā)、退出，風險頗大，資產的質量往往也良莠不齊。安居建業(yè)認為，只有通過“金融+地產”的手段，才能把市面上以不動產為載體的房地產項目盤活。

在“金融+地產”的路線牽引下，安居建業(yè)的組織架構呈現出兩大特征：一方面，安居建業(yè)是一家國企，運行于黨管企業(yè)管理的大框架之下，擁有自己的黨支部，并積極發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用，確保組織的先進性和純潔性。

另一方面，安居建業(yè)遵照現代企業(yè)治理結構，設立了股東會、董事會、監(jiān)事會等等，確保各治理主體嚴格依照章程行權履職。

落到每一個部門或一線平臺，組織設置首先滿足地產的相應基本功能，諸如開發(fā)、工程、成本、采購、風控等。其次，設立負責資產管理部門，由于許多項目需要從產業(yè)的維度整體盤活，以深圳灣超級總部基地B塔項目為例，安居建業(yè)完成資產方交易后，對項目進行了深度開發(fā)，而后再通過商辦事業(yè)部對項目進行策劃、持有、經營，使它更好地吸引產業(yè)來服務深圳市的發(fā)展，真正實現了項目價值。其三，深圳出險項目多集中在城市更新項目，基于這一背景，在全國多地住房和城鄉(xiāng)建設局更名為住房和城市更新局的趨勢下，安居建業(yè)專設城市更新事業(yè)部，圍繞深圳市可持續(xù)發(fā)展的大目標，發(fā)揮其獨特的作用和價值。最后，安居建業(yè)還擁有金融相關板塊，鑒于當前公司體量有限，也希望未來可以借助國外先進的私募基金模式，引進更多志同道合的伙伴，并肩為行業(yè)輸血、造血、換血，建立金融和實體企業(yè)良性循環(huán)的暢通渠道。

創(chuàng)新組織協(xié)作模式，讓目標、流程、標準得到充分貫通

不難看出，相較于傳統(tǒng)房開企業(yè)，安居建業(yè)的管理鏈條功能更全、流程更多、要求更高，項目運作周期較長。面對層層挑戰(zhàn)，安居建業(yè)不僅打破了外界對國企“管理效能不夠”的片面認知，更是通過創(chuàng)新組織協(xié)作模式，讓目標、流程、標準得到全面貫徹，保障項目乃至企業(yè)的行穩(wěn)致遠，而這正是得益于其國企身份加市場化運作的特色。

作為一家國有企業(yè)，安居建業(yè)無論是項目的投資、采購、成本，還是股權債權的持有、退出，都嚴格執(zhí)行國資監(jiān)管的要求，在頂層的議事規(guī)則、運作模式和決策流程上，也擁有完善的文件化規(guī)范。內控建設緊跟政府訴求和國資監(jiān)管要求，確保業(yè)務有序合規(guī)開展。在監(jiān)督與風險控制上，安居建業(yè)設立了獨立的風險部門和紀檢審計部門進行督查，確保“干成事，不出事”，嚴守經營底線。

值得一提的是，安居建業(yè)在組織內部建立了從下而上、快捷高效的溝通渠道。從成立伊始的十幾名員工到如今一百多名員工，公司始終堅持召開全員周例會，在會上發(fā)揮個人專業(yè)所長，充分討論分享，幫助全員同步校準目標、規(guī)范項目邊界、明確權責劃分，并快速傳遞價值經驗，讓管理工作事半功倍。

此外，安居建業(yè)堅持“專業(yè)在前，管理在后”的管理方針，靈活運用矩陣式組織，建立了PMO工作機制，由各專業(yè)PM共同參與，形成固化的內部溝通和決策模式，打破部門隔閡，多專業(yè)力出一孔，更直接有效作用于盤活項目上。

維護陽光公正的行業(yè)環(huán)境，實現監(jiān)管和經營的平衡

安居建業(yè)是根據深圳市的戰(zhàn)略部署和統(tǒng)籌安排，遵照依法合規(guī)、風險可控、商業(yè)可持續(xù)準則打造專業(yè)的特殊資產投資運營綜合服務平臺，其定位決定了它既要滿足上級單位的監(jiān)管需要，又要能夠在市場競爭中贏得一席之地。那么，它是如何實現監(jiān)管和經營的平衡的呢？

程總表示，作為一家企業(yè)，盈利意味著抗風險能力的構建，所以安居建業(yè)在嚴控風險的基礎上，按照上級股東下達經營目標的要求開展業(yè)務，追求保本微利。

監(jiān)管和經營，二者也應該是有機統(tǒng)一的——只有監(jiān)督做到位了，公司整個治理、管控做到位了，企業(yè)才能行穩(wěn)致遠。對此，習近平總書記提出的“兩個一以貫之” 便可以很好地解答這個問題——堅定站在國企的角度，服從黨組織的管理，加強黨風廉政的建設，并建立完善現代企業(yè)制度。安居建業(yè)以廉政建設為根本，率先保證項目本身不出大風險，在公司的架構設計上，設置相互獨立又可以相互監(jiān)督的崗位，例如獨立的紀檢部門和審計部門，切實防范業(yè)務風險。

文化上，安居建業(yè)積極倡導清正廉明的干事氛圍，強調公平、公正、高效開展業(yè)務，在面對每一個客戶、每一家困境企業(yè)時，始終以公正的態(tài)度幫助它們設計紓困方案，如此一來，市場便會更加歡迎這類企業(yè)去介入。

當前，困境企業(yè)、金融機構等監(jiān)管也在慢慢發(fā)生改變，目標逐漸趨向一致，安居建業(yè)清晰地將自身定位為服務平臺，它們相信，只要把陽光公正的環(huán)境維護好，把專業(yè)力量積聚好，堅定護航美好的使命，為困境企業(yè)、存量債權機構及每一位購房者創(chuàng)造真實價值，就能在行業(yè)里占據一席之地。

不良資產千人千面，依托創(chuàng)新性和開放性創(chuàng)造真實價值

不良資產存在非標性，可謂“千人千面”，這意味著，安居建業(yè)每次面對的標的、溝通對象以及項目本身存在的問題都各不相同。為此，安居建業(yè)以創(chuàng)新性和開放性思維，重點關注項目的底層邏輯，研判恰當的處置方式，這其中就包括通過收購資產包修復的方式盤活，或者是通過輕資產受托服務的方式盤活，以及通過債務重組進行不良債盤活等多種方式。目前，安居建業(yè)已提煉出6種模式，方便公司對癥下藥、有的放矢。

在具體的紓困過程中，程總認為，一定要學會傾聽。一個不良項目往往牽扯購房者、開發(fā)商、金融債權方、供應商等多個利益方，安居建業(yè)會委派專業(yè)的盡調團隊，將項目的基本面、歷史沿革摸清，再和各利益方進行協(xié)商，找到契合點，基于多方訴求和安居建業(yè)的力所能及，協(xié)調各方價值導向，通過這一系列工作，創(chuàng)造真實的價值，使項目可以快速正常運轉起來。

簡而言之，安居建業(yè)會重點考量其介入和賦能能夠為項目帶來的亮點和增量，并秉持對合作方公開負責的態(tài)度開展各項業(yè)務。

然而，開放和創(chuàng)新也意味著難免犯錯，如何在這個過程中減少風險，讓大家放心干、大膽做呢？

第一，國企的決策是民主集中制，首先要充分實現民主，再通過相關會議做集中性決策。安居建業(yè)首先會盡量讓每一個員工都發(fā)聲，集思廣益后再進行合理研判，找到問題背后的根本邏輯，再做出廣為接納的決策。有了這一步，就可以有效規(guī)避顛覆性、系統(tǒng)性的決策風險，避免決策出現重大失誤。

第二，安居建業(yè)以“對事不對人”為企業(yè)文化，領導干部以身作則，遇到錯誤，不直接針對個人，首先解除大家的后顧之憂，再積極地發(fā)動多專業(yè)，集思廣益，協(xié)同找到問題根源再快速解決。

第三，安居建業(yè)始終強調團隊精神，如果團隊出現失誤，團隊成員不互相推諉，而是達成共同責任的共識，營造開放共創(chuàng)的環(huán)境。在這樣的氛圍下，員工沒有太多心理負擔，反而更敢于做創(chuàng)新，敢于基于事實和自身的專業(yè)做判斷，直言進諫。

第四，正如中央政治局會議中所提，不管是領導還是中層管理者，都要真正做到“為擔當者擔當，為干事者撐腰”。當每個人都心懷公司、心懷行業(yè)，實現“創(chuàng)造真實價值”的使命也更順理成章。

同時，安居建業(yè)也擁有一套“專屬”的考核機制——完成考核指標，做完本職工作，并不意味著考核能拿到高分，而是會對員工的產出價值、主觀能動性等維度進行綜合評估。盡管安居建業(yè)對個人的廉政問題“零容忍”，但這并不意味著不允許員工犯錯，除原則性問題外，犯錯有時候反而意味著員工在工作中敢于嘗試。所以，為鼓勵員工創(chuàng)新，公司在考核上對員工本職工作只設置80-90%的權重，剩下10%員工可以根據自己有意愿的工作自行填寫，再由相關領導針對這些額外工作給出分值。和大多數國企一年一次或者半年一次的考核頻率不同，安居建業(yè)考核周期為季度，充分激發(fā)了員工積極性。

結合獨特定位和業(yè)務特色，規(guī)劃落地數字化藍圖 

在數字中國的戰(zhàn)略背景下，安居建業(yè)也將數字化作為重點推進工作，并規(guī)劃了能夠持續(xù)落地的數字化建設階段和藍圖。

第一，基于安居建業(yè)獨特的業(yè)務特點，數字化建設必須從業(yè)務出發(fā)，并服務于業(yè)務。首先要開發(fā)專業(yè)系統(tǒng)，通過數字化梳理業(yè)務流程，提高業(yè)務效率，沉淀工作成果，對比目標差異，便于后續(xù)進行經營分析和經營決策。除了滿足普通房地產開發(fā)以外，還要基于不良資產盤活服務的特點，增加資產運營板塊，未來還會建立基金公司管理的開放系統(tǒng)，以及一些經營分析的模塊，以支撐業(yè)務的發(fā)展。

第二，數字化供應商的接口和技術存在差異，安居建業(yè)要求各系統(tǒng)之間必須實現打通，做到無縫連接，發(fā)揮1+1>2的作用，避免到下個業(yè)務還要“重復造輪子”。

第三，安居建業(yè)旨在服務行業(yè)，所以希望能夠開放自身數字化系統(tǒng)的端口，將相關業(yè)務數據介入之后能夠創(chuàng)造新的價值，通過數字化系統(tǒng)向服務方的披露，讓股東單位、金融機構、困境企業(yè)都能清晰看到項目的良性變化。

第四，安居建業(yè)堅持“只有一套數據”，并不會為了匯報等場景去造另一套數據。因此在整個業(yè)務的定義、數據采集和管理上，公司會通過嚴格的制度和全新的管理，保證數據的真實性、準確性和唯一性。

最后，安居建業(yè)希望數字化建設不僅僅要賦能業(yè)務，更要能形成體系，相互印證，通過數字化的積累，對業(yè)務將來的復盤或戰(zhàn)略規(guī)劃提供決策依據，輔助管理者提升決策的科學性和效率。

總結而言，安居建業(yè)的數字化藍圖主要圍繞三大平臺的建設：一是經營管理平臺，二是風險控制平臺，三是對合作方開放端口的共享平臺。公司當下成立時間尚短，數字化建設仍處于第一階段，即完善經營管理平臺。在廣聯(lián)達的助力下，安居建業(yè)目前已經搭建起工程管理平臺及招采平臺，后續(xù)會依照各系統(tǒng)的建設情況和數據沉淀情況，進一步實現風險預警，逐步向合作方開放。

在藍圖規(guī)劃上，安居建業(yè)首先會通過數字化鞏固強化自身優(yōu)勢，在不良地產項目的盤活上，強化房地產開發(fā)的相關系統(tǒng)，通過這些系統(tǒng)持續(xù)提煉公司能力，并結合運營性資產、商業(yè)辦公等不同業(yè)態(tài)項目需求拓展商業(yè)板塊數字化建設，例如辦公大樓智能化服務與運營等。同時，針對不良資產盤活，逐步拓展資金募集、金融資產管理以及退出等相關領域的信息化，圍繞數字化戰(zhàn)略目標，最終形成一體化系統(tǒng)，支撐業(yè)務及公司的良性發(fā)展。

結語

安居建業(yè)的成立和發(fā)展，離不開安居集團的放權和賦能，也離不開安居集團、特區(qū)建工集團、深業(yè)集團和萬科集團四方股東的協(xié)力支持。隨著行業(yè)調整進入“深水區(qū)”，安居建業(yè)的發(fā)展模式也為地產行業(yè)的轉型提供了可借鑒的樣本。

隨著安居建業(yè)數字化建設步伐的加快，其行業(yè)勢能必將持續(xù)增強，未來又會有怎樣創(chuàng)舉和成績，我們拭目以待。